Vanaf 2016 ontvangt de Engelse Premier League meer dan 5 miljard £ aan tv-gelden. Het fenomeen van groeiende tv-gelden doet zich ook voor in andere voetbalcompetities. Zowel de clubs als de spelers profiteren van de groeiende populariteit en waarde van het Engelse voetbal. Het gemiddeld salaris van de voetballers in de Premier League bedroeg 2.21 miljoen £ bruto per jaar (oftewel ruwweg 1.5 miljoen € netto per jaar). Met het nieuwe akkoord omtrent de tv-rechten en de financiële injectie van de Chinese voetbalmarkt zal het salaris van de gemiddelde profvoetballer in de toekomst enkel toenemen.
De netto-salarissen van voetballers vertegenwoordigen cijfers waar de gemiddelde KMO jaloers op is. Ondanks deze indrukwekkende vergoedingen die spelers ontvangen, komt volgens een onderzoek 60% van de Engelse voetballers binnen de 5 jaar na het beëindigen van hun carrière in de financiële problemen. De redenen hiervoor zijn zeer divers: een exuberant uitgavenpatroon, een gebrek aan financiële kennis, misbruik van de entourage, een gebrekkige administratie,… Eender welke KMO die met dezelfde nettowinsten er in zou slagen failliet te gaan, zou beticht worden van wanbeheer.
Ondanks deze verontrustende statistieken is het opvallend dat er amper onderzoek is verricht naar een adequaat, efficiënt model. Hoe moet een voetballer zich organiseren? Welk business model hanteert hij? Hoe stelt hij zijn pensioen veilig en vooral – hoe coördineert hij alle verschillende facetten? Het is een oefening die een KMO wél moet doen om te overleven op lange termijn.
We stellen vast dat heel wat financiële planners, fiscalisten en andere dienstverleners proberen om ad-hoc oplossingen aan te bieden aan voetballers. Binnen de voetbalsector bestaat er echter geen geïntegreerde visie over het voetballersbedrijf die rekening houdt met alle aspecten van een voetballerscarrière. In dit artikel gaan we vanuit een zakelijke invalshoek op zoek naar de ideale structuur en het beste business model voor een voetballersbedrijf.
Om dit te doen, dienen we binnen de context van het voetballersbedrijf de volgende vragen te beantwoorden:
- Wie is de klant van het voetballersbedrijf?
- Welke waarde creëren we voor de klant?
- Via welke weg leveren we deze waarde aan de klant?
- Welk product en productieproces is hiertoe vereist?
- Wat is het verdienmodel?
Voor een goed begrip van de analyse van het voetballersbedrijf moeten we rekening houden met de evolutie van de context waarbinnen het voetballersbedrijf opereert. Deze context is immers de laatste twintig jaar sterk gewijzigd en heeft een sterke impact op het uiteindelijke business model.
Wanneer we de geschiedenis van het voetballersbedrijf analyseren, onderscheiden we drie bijzondere periodes:
- De periode tot en met 1995 (pré-Bosman);
- De periode van 1996 tot en met 2010 (Bosman);
- De periode van 2010 tot heden.
Voor elk van deze periodes zullen we bovenstaande vragen beantwoorden.
Periode I – Het voetballersbedrijf tot en met 1995: hoe en wat?
• Achtergrond
Het Arrest Bosman zorgde eind 1995 voor een ware schokgolf in de voetbalwereld. Vóór het bestaan van dit arrest kon een voetbalspeler niet overstappen naar een nieuwe club zonder de toestemming van de huidige club, en dit zélfs indien de termijn van arbeidsovereenkomst tussen de club en de speler verstreken was.
Als gevolg hiervan lag het zwaartepunt van de relatie tussen club en speler duidelijk bij de club. De onderhandelingsmacht van de speler was beperkt hij had weinig tot geen mogelijkheden zonder toestemming van de club. Ook de salarissen van de voetballers waren om deze reden vrij beperkt.
• Klant
Traditioneel had het voetballersbedrijf slechts één enkele klant, zijnde de voetbalclub. Voor de spelers die horen tot het nationale elftal valt ook het nationale elftal onder de categorie van de klanten. Waar een gemiddeld bedrijf teert op verschillende klanten beperkte dit zich voor voetballers in het verleden tot één of twee klanten. De duurtijd van de relatie was vrij lang, gelet op de beperkte mobiliteit.
• Waarde
Het voetballersbedrijf creëert een waarde voor zijn klant door op sportief vlak zo goed mogelijk te presteren tijdens de wedstrijden. Hoe beter de voetballer presteert, hoe beter de prestaties van de club en hoe meer inkomsten de clubs kunnen verdienen (meer toeschouwers, meer titels,…) dankzij de voetballer.
• Levering
Klassiek gebeurt de levering van het product door de voetballer door het spelen van wedstrijden tijdens het weekend.
• Operatie
De speler moet zich zo goed mogelijk verzorgen en zo goed mogelijk trainen opdat hij tijdens het weekend zo fit mogelijk is. Het voetballersbedrijf heeft maar één opdracht en kerncompetentie: zo goed en fit mogelijk aan de aftrap verschijnen.
Indien nodig dient hij hiervoor een physical coach, mental coach of kinesist in te schakelen om hiervoor te zorgen. In deze periode is ook de macht van de spelersmakelaar zeer beperkt. Het zwaartepunt van de machtsverhoudingen lag immers duidelijk bij de club.
• Verdienmodel
De speler ontvangt een salaris van zijn klant (de club) om wekelijks zo goed mogelijk te presteren. De onderhandelingsmacht van de spelers is relatief beperkt doordat clubs steeds een transfer kunnen weigeren. Voetballers zijn nog niet de grootverdieners zoals dat vandaag het geval is. Tot aan het Bosman-arrest (dat de vrijheid van arbeid verzekerde bij het verstrijken van de termijn van de overeenkomst van de speler) was de speler volledig afhankelijk van de goodwill van de club om een andere klant/club te kunnen bedienen. Bij een transfer van de ene klant naar de andere klant was het dan ook eerder de vorige klant/club dan de speler zelf die hier op verdiende.
• Conclusie
Vanuit zakelijk oogpunt is dit een zeer eenvoudig en zelfs eendimensionaal business model. Het is eigenlijk nog niet correct om te spreken over een “voetballersbedrijf”, daarvoor is er te weinig onafhankelijkheid van de club voor de voetballer en gaat het om te geringe bedragen die een voetballer kan verdienen.
Het business model canvas van een voetballersbedrijf uit deze periode ziet er ongeveer als volgt uit:
Periode II – Het voetballersbedrijf vanaf 1996 tot 2010: hoe en wat?
• Achtergrond
Sinds 1996 kan een speler die op het einde van zijn arbeidsovereenkomst is, vrij overstappen naar een nieuwe club. Deze revolutionaire omwenteling verhoogde de mobiliteit van de spelers. Dit kenmerkte zich door meer onderhandelingsmacht bij de speler, verhoogde salarissen en een groter belang van de spelersmakelaar (die de mobiliteit moest faciliteren en exploiteren voor de voetballer).
In deze periode neemt ook de mediabelangstelling rond voetbal en voetballers toe. Deze toenemende belangstelling heeft ook tot gevolg dat het voor voetballers steeds belangrijker wordt zich goed te profileren in de media. De steeds groeiende rol van allerhande (digitale) kanalen bepaalt mee de marktwaarde van de speler.
Door de globalisering en stijgende populariteit van het voetbal op tv worden de bekendste voetballers absolute wereldsterren. Niet alleen hun prestaties op het veld worden vergoed maar ook voor het gebruik van hun portretrechten worden spelers vergoed. Samen met het Bosman-arrest is dit de grootste vernieuwing waar het voetballersbedrijf mee te maken krijgt.
• Klant
Waar de voetballer tot het Arrest Bosman gedurende zijn carrière slechts een of twee klanten had, neemt het aantal clubs tijdens de carrière van de speler toe. De groeiende mobiliteit zorgt voor een groter verloop aan spelers binnen clubs.
Steeds meer bedrijven willen zich associëren met voetballers gelet op de toenemende mediatisering van de voetbalwereld. Ze willen reclamecampagnes lanceren waarbij ze de portretrechten van bepaalde voetballers gebruiken. De voetballers ontvangen hiervoor een (vaak riante) vergoeding. Op die manier krijgen absolute topvoetballers geleidelijk aan, naast de clubs, een ander soort cliënteel, zijnde de bedrijven. Bekendste voorbeeld hiervan is wellicht David Beckham. De bedrijven worden als klant van David Beckham belangrijker dan de club. Een transfer naar LA Galaxy toont aan dat het commerciële belang voorrang krijgt op het zuiver sportieve belang.
• Waarde
Het is voor het voetballersbedrijf nog steeds essentieel om op sportief vlak zo goed mogelijk presteren tijdens de wedstrijden. Voor de meeste spelers is dit nog steeds de kern om waarde te creëren voor hun klant. Absolute topspelers slagen er echter ook in om waarde te creëren voor bedrijven. Bepaalde bedrijven willen maar al te graag geassocieerd worden met voetballers. Voetballers worden hierdoor een merk en creëren met dit merk waarde voor de bedrijven die er zich mee weten te associëren.
• Levering
Het spelen van wedstrijden is nog steeds de meest voorname manier om waarde te leveren voor de klant.
Door de toenemende mediabelangstelling worden de media en het imago binnen die media steeds belangrijker. Hoe vaker men (positief) in de media weet te verschijnen, hoe meer waarde men kan creëren voor de bedrijven die zich met de voetballer associëren. Imago en bekendheid worden alsmaar belangrijker.
• Operatie
De speler moet zich zo goed mogelijk verzorgen en zo goed mogelijk trainen opdat hij tijdens het weekend zo fit mogelijk is. Hij heeft maar één opdracht: zo goed en fit mogelijk aan de aftrap verschijnen.
De verhoogde mobiliteit zorgt voor een toename aan makelaars in het operationele model van de voetballers. Zij spelen hier handig op in en nemen een steeds belangrijkere plaats in. Geleidelijk aan controleren en sturen zij steeds vaker de sportieve aspecten van de carrière van de voetballer.
FIFA heeft de makelaarslicentie intussen verplicht. Enkel nog tussenpersonen met een licentie mogen betrokken partij zijn bij transfers. Vele van deze makelaars proberen (weliswaar in vele gevallen nogal amateuristisch) in te spelen op het toenemend belang van de portretrechten van de speler en gaan deze exploiteren. Ze gaan de speler als merk in de voetbalwereld positioneren en pikken hier hun graantje van mee.
Onder invloed van de makelaars gaan spelers ook steeds vaker de exploitatie van hun portretrechten overdragen aan nieuwe vennootschappen. De oprichting van deze zogenaamde “image rights companies” is sterk fiscaal gedreven.
Rondom de (top)voetballers ontstaat geleidelijk aan een entourage van dienstverleners (accountants, fiscalisten, marketingbedrijven,…). Deze evolutie maakt het operationele model van de voetballers geleidelijk aan veel complexer.
• Verdienmodel
De speler ontvangt, naast een salaris van de club, vanaf nu ook vaak een deel van de transfervergoedingen. Dit was in de periode voor Bosman quasi ongezien. Het voetballersbedrijf verdient daarom niet enkel een salaris maar ook een deel van de meerwaarde die hij creëert voor zijn klant/club in geval van een transfer naar een andere club.
Het verdienmodel omtrent de portretrechten neemt een hoge vlucht. Voor de bekendste voetballers overstijgen de inkomsten uit dit verdienmodel de inkomsten uit het salaris en de transfervergoedingen.
• Conclusie
In deze periode groeit het eendimensionaal business model (enkel de club als cliënt) naar een multidimensionaal business model (clubs, bedrijven, media, makelaars, accountants,…). Steeds meer dienstverleners gaan voetballers “servicen”. Het zwaartepunt van deze dienstverleners ligt bij de makelaars. Zij spelen in op de verhoogde mobiliteit en nemen de eerste stappen om de voetballer daadwerkelijk als een voetballersbedrijf te organiseren (onder meer via de image rights companies).
De praktijk wijst uit dat het vooral de makelaars zijn die dit business model sturen, vaak op zeer amateuristische wijze en uit zelfbelang.
Periode III – Het voetballersbedrijf vanaf 2010: hoe en wat?
• Achtergrond
Sinds 2010 zorgt de versnelde globalisering van het voetbal voor een grotere toegankelijkheid. Dit heeft twee oorzaken; de sterke groei van de social media en de verdere globalisering van de tv-rechten rondom het voetbal.
Deze periode wordt gekenmerkt door de geleidelijke opkomst van fan engagement. Dit gaat evenwel veel verder dan de besproken populariteit en de verhoogde marktwaarde die daaruit volgt. Een grotere fanbase is een extra instrument om het product maximaal te valoriseren. Van zodra een atleet over een grote fanbase beschikt, kan hij daar namelijk op 101 verschillende manieren geld aan verdienen. Het publiceren van een biografie/boek (zie De Bruyne, Ibrahimovic,…), het ontwikkelen van een eigen product/lijn (Sharapova met haar snoepgoed, CR7 met zijn parfum,…), de mogelijkheden zijn ongelimiteerd.
In deze periode kan een fan ook in elke uithoek van de wereld niet alleen live voetbal op tv volgen, hij kan ook onmiddellijk reageren via de social media van zijn favoriete voetballers en clubs. Het product voetbal wordt hierdoor steeds bekender, populairder en waardevoller.
Salarissen en transferbedragen stijgen exponentieel. Steeds meer en meer dienstverleners proberen hun weg naar het voetbal te vinden om hun graantje mee te pikken van de transferbedragen en salarissen.
Door het gebrek aan controle op de transfers, loopt slechts nog 28% van de transfers via een voetbalmakelaar met licentie. Deze niet-gelicentieerde makelaars hebben vaak een korte termijnvisie en opereren veelal weinig professioneel. Het business model van voetballers wordt daardoor steeds vaker gestuurd door personen met slechte intenties of door een directe entourage met weinig kennis van zaken. Uit onderzoek blijkt dat tijdens deze periode ongeveer 30% van alle inkomsten binnen het voetbal terugvloeit naar de makelaars (en dit ondanks het feit dat ze veelal een zeer beperkte meerwaarde creëren).
• Klant
Naast de clubs en de (sponsor)bedrijven, dienen de fans zich aan als klant. Hun betrokkenheid en invloed wordt steeds groter. Heel wat voetballers beseffen geleidelijk aan de impact die hun fans/volgers kunnen hebben op hun populariteit en marktwaarde.
• Waarde
De speler moet op sportief vlak nog steeds zo goed mogelijk presteren tijdens de wedstrijden. Voor het merendeel van de professionele voetbalspelers is dit nog steeds de kern om waarde te creëren.
Absolute topspelers slagen er echter ook in om waarde te creëren voor bedrijven. Bepaalde bedrijven willen maar al te graag geassocieerd worden met voetballers. Voetballers worden hierdoor een merk en creëren met dit merk waarde voor de bedrijven die er zich mee weten te associëren.
Social media laten de voetballersbedrijven toe om deze merkwaarde verder te doen toenemen.
• Levering
Voetballers weten hun fans niet langer te bereiken via wedstrijden of reclamecampagnes maar ook rechtstreeks via social media zoals Twitter en Facebook. Dit is een fenomeen waar men geleidelijk aan steeds meer het potentieel van begint in te zien. Dit is immers een immense verandering in het voetballandschap. Voetballers hebben niet langer wedstrijden of klassieke media nodig om hun fans te bereiken. Rechtstreekse interactie en betrokkenheid van de fans is mogelijk en komst steeds vaker centraal te staan. Mediatraining wordt in die zin ook steeds belangrijker.
• Operatie
Bovenop de bestaande operatie van het voetballersbedrijf (met behulp van makelaars, marketingbedrijve, image rights companies,…), doen de voetballers steeds vaker een beroep op social media bureaus. Zij beheren de social media van de voetballer opdat ook de fan op maximale wijze kan betrokken zijn bij zijn idool.
De operatie wordt op deze manier alsmaar complexer met een veelvoud aan tussenpersonen en service providers.
• Verdienmodel
Het bestaand verdienmodel wordt aangevuld en versterkt door het feit dat het aantal (betrokken) volgers steeds belangrijker worden voor bedrijven. De sterkte en de grootte van het digitale netwerk (volgers, emailadressen,…) van het voetballersbedrijf krijgt geleidelijk aan een grotere waarde. Concrete waarderingsmodellen lijken vooralsnog niet te bestaan maar brands willen zich uiteraard liever associëren met een voetballer met heel veel – actieve- volgers dan met een voetballer zonder (volgers op) social media.
De voetballer wordt door het toenemend belang van social media minder afhankelijk van clubs en genereert hierdoor een verhoogde onderhandelingsmacht. Social media verhogen aldus de waarde van business model van de voetballers.
Om misbruik van deze constructies te voorkomen wordt vanaf 2010 in verschillende landen het gebruik van fiscale structuren aan strikte beperkingen onderworpen. Het gebruik van een image rights company kan enkel nog verantwoord worden voor zover er een economische realiteit tegenover staat. De (meer)waarde van portretrechten daalt daarom voor het voetballersbedrijf.
• Conclusie
Het multidimensionaal business model (clubs, bedrijven, media,…) wordt steeds uitgebreider en ook de fan krijgt een centrale rol. Het zijn vooral de absolute topvoetballers die zich geleidelijk aan (moeten) gaan organiseren als een bedrijf.
Het gevaar dat de voetballer zelf te actief bezig is met het bedrijf en teveel hooi op zijn eigen vork neemt is een inherent risico. Sir Alex Ferguson waarschuwde hier reeds voor in zijn biografie met een duidelijke verwijzing naar David Beckham die onder zijn bewind bij Manchester United uitgroeide tot een wereldster, maar zich teveel bezig hield met het extra-sportieve. Het is daarom voor de voetballer enorm belangrijk om zich goed te omringen en de juiste mensen in vertrouwen te nemen.
Er moet daarom een team van experts worden gebouwd omtrent de topvoetballers om alle aspecten van de carrière op afdoende wijze te controleren. De coördinatie van dit team is van onschatbare waarde. Korte communicatielijnen en duidelijk afgebakende richtlijnen zorgen voor een juiste structuur en dynamiek binnen het bedrijf. Een coherente coördinatie zorgt voor een verhoogd rendement van de betrokken service providers en onaangename verrassingen worden hierdoor uitgesloten.
Conclusie – Het voetballersbedrijf in de toekomst: hoe en wat?
In de nabije toekomst zijn er een aantal zaken die een substantiële impact kunnen hebben op het voetballersbedrijf. De voornaamste zaken in dit verband zijn:
Nieuwe makelaarsregelgeving
Sinds april 2015 heeft FIFA de makelaarslicentie afgeschaft en vanaf heden kan iedereen optreden als tussenpersoon in transfers. Dit heeft de toegangsdrempel van het beroep nogmaals verlaagd en leidt tot een instroom van meer (niet noodzakelijk competente) mensen.
Deze instroom van (soms) onbetrouwbare tussenpersonen zorgt ervoor dat steeds vaker ouders en familie zich als buffer tussen de tussenpersoon en de speler gaan opstellen. Dit is vaak de enige manier om voetballers te beschermen tegen malafide makelaars en te garanderen dat wordt gehandeld in het (lange termijn) belang van de voetballer.
De absolute topvoetballer heeft bijgevolg geen makelaar “as such” nodig. Deze spelers vinden hun weg in de voetbalwereld en krijgen zodanig veel exposure dat de functie van makelaar uitgehold lijkt.
Toenemend belang social media
Momenteel focussen (sport)bedrijven zich nog teveel op het aantal (betrokken) volgers. Dit is echter te kort door de bocht en bovendien onvoldoende duidelijk op welke manier een professioneel beheer van de social media daadwerkelijk een meerwaarde (in termen van cash) kan opleveren voor het voetballersbedrijf.
In de toekomst zal de data gekoppeld aan deze volgers (leeftijd, emailadressen, interesses,…) belangrijker en waardevoller worden. De hoge beurswaarden van bedrijven als LinkedIn, Twitter of Facebook bevestigen enkel deze trend. Zij hebben hun waarde in grote mate te danken aan deze data. Hier liggen ongetwijfeld nog heel wat mogelijkheden voor het voetballersbedrijf om meer waarde te creëren.
Verhoogde mobiliteit van de voetballers
De kans is reëel dat FIFA, onder druk van de Europese Commissie en Fifpro (de spelersvakbond), de transferregeling nog verder zal versoepelen. Momenteel wordt al druk gelobbyd om de transferbedragen af te schaffen. Een voetballer moet (net zoals elke andere werknemer) te allen tijde zijn vrijheid kunnen bekomen.
Dit zal een verhoogde mobiliteit en onderhandelingsmacht van de voetballer met zich meebrengen. Indien de voetballer erin slaagt de data van zijn volgers op social media te valoriseren zal hij zijn onderhandelingsmacht alleen maar verhogen.
De veranderingen die op til zijn in het voetbal zorgen voor een verregaande individualisering van het voetballersbedrijf. Een voetballer wordt steeds minder afhankelijk van clubs en makelaars. De voetballers zelf staan centraal en zijn veel beter in staat om hun carrière te sturen. Dit heeft meteen ook als gevolg dat voetballers zelf verantwoordelijkheid en controle hebben over het business model van het voetballersbedrijf. Hierin schuilt ook net het gevaar. Voetballers hebben in het verleden immers al bewezen dat ze zich niet altijd juist laten omringen. Indien ze dit wel doen in de toekomst, zullen ze meer verdienen en dit op een wijze die ze volledig zelf controleren en sturen.
Eindconclusie
Het voetballersbedrijf was tot de eind jaren ’90 zeer eendimensionaal. De club was de enige klant en had quasi alle onderhandelingsmacht. Geleidelijk aan verwierf de voetballer steeds meer controle over alle aspecten van zijn carrière. Deze verminderde afhankelijkheid zal in de toekomst alleen maar toenemen. Voetballers kunnen zelf hun carrière sturen en zullen volledig onafhankelijk het business model van hun voetballersbedrijf kunnen bepalen. Dit biedt enorme kansen maar legt tegelijk ook veel verantwoordelijkheid bij de voetballer (en zijn directe entourage).
